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Agiles Management – moderne Methoden der Unternehmensführung

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Agiles Management – moderne Methoden der Unternehmensführung

Der digitale Wandel ist in vollem Gange und ist dennoch noch nicht in jedermanns Bewusstsein eingedrungen. Erst langsam verstehen die “Denker und Lenker” unserer Nation, was dieser Wandel für unsere Gesellschaft bedeutet. Während einige Branchen versucht sind, diese Entwicklung so lange es geht, weiter hinauszuzögern und somit die Rolle der “Verschläfer” einnehmen, findet in anderen Wirtschaftsbereichen eine regelrechte Revolution statt.

Wir leben in einer komplexer werdenden Welt, mit tiefgreifenden und schnellen Veränderungen. Dies zwingt nicht nur uns Menschen dazu, uns ständig neu anzupassen und weiterzuentwickeln. Auch Unternehmen müssen ihre Strukturen und Arbeitsmethoden dem Fortschreiten der modernen Arbeitswelt angleichen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig bleiben zu können.
Eine weit verbreitete und immer beliebter werdende Methode, dies zu meistern, ist die sogenannte Agilität und das agile Management. Es sollen festgefahrene Unternehmensabläufe aufgelockert werden, um sich agil den ständig ändernden, äußeren Gegebenheiten anzupassen. Mit Hilfe verschiedener agiler Methoden, soll eine stetige Anpassung der Unternehmen gewährleistet und vereinfacht werden, um die äußeren Veränderungen intern abbilden zu können. Der Begriff der Agilität fasst diese Kompetenzen zusammen und versucht somit, diesem Wandel einen prägenden Begriff zu geben.

Aus den neuen Anforderungen und Herausforderungen, die der digitale Wandel mit sich bringt, sind verschiedenste Methoden entstanden, die eine gewisse Agilität zulassen und fördern. Zu den bekanntesten zählen die Scrum- und Design- Thinking-Methoden.

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Scrum

Scrum – ursprünglich ein Modell der Softwareentwicklung – bezeichnet eine Vorgehensweise bei Entwicklungsprozessen und beim Projektmanagement. Es setzt auf drei Rollen, die an der Projektumsetzung beteiligt sind.
Der Product Owner vertritt die Anwender des Produkts. Er definiert, zusammen mit dem Entwicklungsteam, das Product Backlog – eine geordnete Auflistung der Anforderungen an das Produkt. Zudem ist er für den Erfolg des Produkts verantwortlich und kalkuliert und definiert die Rahmenbedingungen wie Kosten und Zeitplan.
Der Scrum-Master ersetzt den klassischen Teamleader. Er gehört meist nicht zum Entwicklungsteam, sondern nimmt eine Moderator- und Dienstleister-Rolle für das Projektteam ein. Er räumt Hindernisse aus dem Weg, die das Team am Projektfortschritt hindern. Der Scrum-Master sorgt dafür, dass die Regeln von Scrum eingehalten werden und liefert dem Management Rechenschaft ab.
Das Scrum-Team setzt sich idealerweise aus fünf bis zehn Mitarbeitern unterschiedlicher Kompetenzen und Fachbereiche zusammen. Sie arbeiten eigenverantwortlich und suchen sich ihre Projektaufgaben meist selbst aus. Dies fördert seitens der Mitarbeiter das Gefühl, wertgeschätzt zu werden und kann als Motivation dienen – setzt aber das Vertrauen des Managements und Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter voraus.
Der Prozess mit Scrum läuft in verschiedenen Phasen ab. Zunächst steht eine Vision des Produktes im Raum, die Kunde und Auftraggeber vorantreiben wollen. Aus dieser anfänglichen Vision werden nachfolgend Merkmale und Elemente des Produkts erarbeitet, die es zu entwickeln gilt. Sie werden auf Story Cards festgehalten. Daraus lassen sich benötigte Ressourcen wie Kompetenzen des Projektteams und Aufwände für die Umsetzung ableiten. Daran anschließend wird das Product-Backlog zusammengestellt. Dieses wird über den Projektverlauf hinweg verfeinert und weiter ausgearbeitet. Die im Product-Backlog zusammengetragenen Funktionen und Merkmale des Produkts, werden nun mit Prioritäten versehen – auch im Hinblick auf die Anforderungen der Anwender und Kunden. Im Folgenden werden sogenannte Sprints geplant, welche die klassischen Meilensteine ersetzen sollen. Einzelne Teilaufgaben – auch Tickets genannt – werden zu einem Sprint zusammengefasst und im Sprint-Backlog aufgelistet. Jedes Teammitglied übernimmt eigenverantwortlich einzelne Tickets und arbeitet diese ab. Jeder abgeschlossene Sprint wird im Sprint Review Meeting dem Product Owner vorgestellt.
In einem täglichen, 15 – 20-minütigen Meeting, dem eigentlichen Scrum, berichtet jedes Teammitglied über den aktuellen Stand. Darunter fallen Informationen wie die erledigte Arbeit seit dem letzten Scrum und auch die Arbeit, die bis zum nächsten Scrum erledigt werden soll. Es wird auch auf Probleme eingegangen, die das Team bei der Arbeit aufhält – hier muss der Scrum-Master eingreifen und Lösungen finden.

Mehr Infos zum Them Scrum und Agile Softwareentwicklung findet ihr im E-Learning-Bereich von Herrn Prof. Sänger.

Design Thinking

Auch der Ansatz des Design Thinkings setzt auf Nutzerorientierung und interdisziplinäre Teams und verwässert alte Strukturen in Prozessabläufen, die eher hierarchisch geprägt sind. Das von IDEO entwickelte Verfahren zur Förderung kreativer Ideen wurde von Vorgehensweisen aus dem Design-Bereich geprägt. Dabei wird explizit nutzerorientiert gearbeitet, um Lösungen zu finden, die aus Anwendersicht überzeugen. Auch hier steht ein Team im Mittelpunkt des gesamten Prozesses und weniger einzelne Persönlichkeiten. Design Thinking macht sich somit – ähnlich wie Scrum – die unterschiedlichen Kompetenzen der Teammitglieder zu Nutze, um einen kreativen Workflow zu entfalten, der von der Gemeinschaft geprägt wird. Hier spielen jedoch nicht nur die unterschiedlichen berufliche Kompetenzen des Teams eine Rolle. Auch kulturelle und nationale Unterschiede können diesen Prozess beflügeln. Wichtig ist stets ein vielschichtiger Blick auf die Problemstellung.
Mit der Methode des Design Thinkings wird ein iterativer Prozess angestoßen, der sich in Schleifen vollzieht. Es werden Fragestellungen, Bedürfnisse und Herausforderungen des Projektes definiert, die mit Recherche und Forschung zu Erkenntnisgewinnen führen. Diese Beobachtungen werden folglich auf einen beispielhaften Anwender übertragen, um dessen Anforderungen herauszustellen. Ein Brainstorming und Mindmapping dient anschließend als Ideenfindungsphase, in der eine Vielzahl an Prototypen des Produktes entwickelt werden. In der anschließenden Test- und Verfeinerungsphase werden durch den Prototyp gewonnene Erkenntnisse für Verbesserungen genutzt, bis ein nahezu perfektes und vor allem nutzerorientiertes Produkt entstanden ist.
Während des gesamten Prozesses, können sich beliebige Schleifen bilden, die einzelne Schritte wiederholen. Jede Phase soll von den Erkenntnissen anderer Phasen profitieren können.

Um den Ansatz des Design Thinkings genügend zu fördern, bedarf es neben einem interdisziplinären Team, auch eines variablen Raums. In diesem sollten flexibel bewegbare Einrichtung und Ausstattung wie Möbel, Whiteboards und Präsentationsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt werden. Steh- und Sitzarbeitsplätze, sowie verschiedenste Materialien zur Prototypenentwicklung sollten ebenso zur Ausstattung zählen wie portable IT-Systeme.

Führung im digitalen und technologischen Wandel

Vergleicht man verschiedene erfolgreiche Führungspersönlichkeiten, fällt auf, dass sie an Unterschiedlichkeit kaum zu übertreffen sind. Für Führung scheint es also kein Erfolgsrezept zu geben. Und so folgt auch das agile Führen keinem festgelegten Konzept. Management und Mitarbeiter sind Variablen, auf die es in jedem Unternehmen gilt, eigene Anpassungen vorzunehmen. Agiles Führen lässt eine solche flexible Herangehensweise zu und beschränkt sich nicht auf ein lineares “Wasserfall-Prinzip” mit klar strukturierten Hierarchien und schrittweise abgearbeiteten Projektaufgaben. Agiles Führen bedeutet, Strukturen und Prozesse zu verändern, um sie an die täglich variierenden Herausforderungen anzugleichen.
Zieht man zum Vergleich das direktiv-hierarchische Führungsmodell heran, so wirkt dieses wie eine “Einbahnstraße”.

Zwar wurde dieses Führungsmodell in den letzten Jahrzehnten stark verändert und aufgelockert, agiles Führen geht hier jedoch noch weiter. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten zunehmend selbstständig und selbstorganisiert. Die klassische Führungskraft nimmt mehr eine moderierende Funktion ein, als eine befehlende. Sie arbeitet dem Team zu und steht eher neben diesem, anstatt darüber.

Menschen zu befähigen, sich selbst zu organisieren, steuern und zu verbessern, ist ein wesentlicher Bestandteil der agilen Führung. Wer den Menschen formt und nicht das Produkt, der leitet und begleitet. Die Führungskraft darf und soll sich einbringen, aber nicht, um das Team zu befehligen oder die eigene Meinung – oder die des Unternehmens – durchzusetzen. Vielmehr soll dem Team durch die Führungskraft die Möglichkeit geboten werden, Probleme selbst zu lösen und sich selbst zu organisieren. Hindernisse aus dem Weg zu räumen, für ein angenehmes Arbeitsumfeld sorgen, Mitarbeiter stets fördern, das sind die Aufgaben einer modernen Führungskraft im Kontext des agilen Managements.

Quellen

Breyer-Mayländer, T.: Management 4.0 Den digitalen Wandel erfolgreich meistern. Hanser Verlag München 2017
Weinreich, U.: Lean Digitalization – Digitale Transformation durch agiles Management. Springer Gabler Verlag Heidelberg 2016

Bildquellen

Beitragsbild: stefan-stefancik-257625 – unsplash.com
Bild 1, 2 und 3: Agile Führung – Uwe Weinreich – CoObeya.net